|
||||
| ||||
Комментарии
| ||||
О переходе из ИЛФа в РУЛФ, механизме вхождения в партнерский состав, распределении прибыли по системе lockstep и многом другом партнер Lidings Сергей Патракеев рассказал в интервью журналу Legal Success.
|
Мы продолжаем публиковать серию интервью с партнерами подобных молодых фирм. Герой нынешнего номера – Сергей Патракеев, партнер практики корпоративного права и M&A Lidings. Пришедший на должность старшего юриста, Сергей уже через год работы в фирме стал советником, а через три года – партнером. В чем секрет такой быстрой карьеры, и каким должно быть современное партнерство с точки зрения молодых партнеров? Об этом Сергей рассказал нам в преддверии своего выступления на сессии «Заменить незаменимых: смена руководства юридической фирмы» конференции IBA.
Сергей, Вы пришли в Lidings в 2011 г. на позицию старшего юриста, уже имея к этому времени за плечами опыт работы в европейских юридических фирмах и одной из фирм magic circle, а также на позиции in-house в мобильном операторе «большой тройки». Что побудило Вас к переходу, какие особенности работы в Lidings обратили на себя внимание в первую очередь? Действительно, можно сказать, что моя карьера выстроилась нелинейно: удалось попробовать разные форматы развития в юридической профессии. Я на личном опыте прочувствовал, чем роль консультанта отличается от роли юриста in-house. В Lidings меня в первую очередь привлекли открытая и понятная перспектива роста, прозрачный механизм вхождения в партнерский состав по достижении показателей, предъявляемых к кандидату на позицию партнера. Конечно, имела значение и материальная сторона дела: тесная взаимосвязь личного дохода сотрудника с финансовыми показателями фирмы является сильным стимулом. Уже через год Вы стали советником, а в начале 2014 г. вошли в состав партнеров фирмы. Что поспособствовало столь быстрому продвижению? Уверен, что не открою ничего нового, сказав, что партнерство обусловлено результатом совокупности факторов, в частности приобретения целого ряда профессиональных навыков в дополнение к юридическим знаниям. Мое вхождение в партнерство было обусловлено созданием успешного бизнес-кейса, чему, в свою очередь, способствовала наработанная индустриальная специализация в области фармацевтики. Это направление является одним из ключевых для фирмы. К тому же на российском рынке сейчас идет бурное развитие правового регулирования фармацевтической отрасли. За несколько лет, прошедших с момента моего присоединения к Lidings, ее клиентский портфель в области фармы солидно увеличился. Безусловно, это положительно отразилось на моем продвижении в качестве соруководителя практики. Также не стоит забывать о дополнительном функционале в области менеджмента персонала и бизнес-процессов, ведь претендент на партнерство должен уметь не только выполнять клиентские задачи, но и брать на себя часть административной нагрузки по управлению фирмой. Как изменились Ваши обязанности и ежедневный график, когда Вы стали партнером? Изменения, пожалуй, были минимальными, по крайней мере, в плане повседневной работы. Статус партнера на тот момент, когда я его получил, по сути, отражал уже сложившееся положение вещей – как в плане профессиональных навыков, так и в плане маркетинговой нагрузки. Дальнейшее развитие осуществляется в основном в административной колее. В частности, определенная часть времени в течение рабочей недели уходит на партнерские совещания, на которых обсуждаются не клиентские проекты, а организационные, управленческие моменты – порой рутинные, а порой и такие, с которыми фирма на очередном этапе своего развития сталкивается впервые. В последнее время в связи с санкциями наблюдается переход младших юристов и юристов среднего уровня из международных юридических фирм в российские. Вы же совершили такой переход еще несколько лет назад. Расскажите, пожалуйста, об основных сложностях адаптации к новым условиям работы. Я бы не стал формулировать какое-то общее правило. Московские офисы как российских, так и международных фирм очень различаются, например, по такому критерию, как численность персонала. Или другой критерий: у одних иерархическая пирамида сверху уже, чем у основания, у других – наоборот, на 20 партнеров приходится один юрист. Таким образом, сложности с адаптацией могут возникать при любом переходе из одной замкнутой системы в другую. Для себя я, пожалуй, выделил бы два характерных момента, сравнивая российскую юридическую фирму с международной: меньше гламурного флера и ближе к живому клиенту. Какие еще факторы, помимо финансовой мотивации, по вашему мнению, имеют решающее значение для опытного юриста, принимающего решение о переходе из одной фирмы в другую? Мотивация может быть очень разной. Безусловно, важны репутация фирмы, пул клиентов, возможности для выхода на качественно новый уровень. Для старшего юриста или партнера существенную роль играет маркетинговая поддержка, на которую он сможет рассчитывать в процессе развития практики и привлечения клиентов. Работник должен чувствовать готовность фирмы инвестировать в него, а в нашем случае речь идет о работе целого коллектива, который помогает юристу развиваться и повышать свой статус в профессиональном сообществе. Большое значение имеет инфраструктура, которую предлагает новый работодатель. Например, переезд офиса Lidings в Москва-сити послужил импульсом для качественного скачка в развитии, укрепил наш статус работодателя. Созданные в фирме условия для комфортного и эффективного ведения бизнеса одинаково ценят и клиенты, и сотрудники. Как функционирует институт партнерства в Lidings? Вот уже несколько лет у нас внедрена система локстеп (от англ. lockstep). С нее начинали практически все юридические фирмы, которые в настоящее время являются на рынке крупными игроками с многолетней историей. К сожалению, не все из них продолжают придерживаться этой системы, тем не менее, ключ к успеху мы видим именно в ней. По сути, только локстеп позволяет поддерживать «живую» партнерскую структуру в организации и эффективно регулировать взаимоотношения между партнерами, демонстрируя гибкий подход к проектной работе. Можно сказать, что такая система вырабатывает в коллективе лояльность. Оппоненты такого подхода приводят в качестве минуса риск снижения конкурентной мотивации персонала, однако мы решили эту проблему путем внедрения дополнительного критерия: у партнеров до грейда 50 мотивационная часть помимо локстепа включает еще бонус 20% за приведенные проекты (origination) и 10% за менеджмент проектов. Попадание в определенный грейд также зависит от финансового показателя партнера по году, если речь идет о новых партнерах, которые приходят из других фирм со своими бизнес-кейсами. Оценка показателей осуществляется по итогам первого года сотрудничества. Партнеры, растущие внутри фирмы, включаются в систему, начиная с грейда 20, а дополнительные 20% за приведенные проекты и 10% за менеджмент позволяют получать доход, сопоставимый с партнерами более высокого грейда. Ежегодно происходит продвижение по грейду на 10 пунктов (максимальное значение шкалы локстеп на сегодня равняется 100). Что отличает корпоративную культуру Lidings? Какова система принятия решений внутри фирмы? Пожалуй, в первую очередь, Lidings отличает открытость по отношению к новым людям, идеям и практикам. Мы не боимся пробовать иные подходы или начинать что-либо с нуля. В то же время мы не навязываем такую модель каждому новому сотруднику. За счет этого нам удалось сформировать такой коллектив, где каждый может (и способен) высказать и отстоять свою идею, не опасаясь того, что она пойдет вразрез с «генеральной линией партии». Это весьма полезно для клиентской работы, личностного роста сотрудников и поддержания хорошего психологического климата. В принятии решений мы руководствуемся двумя принципами: гласности и субсидиарности. Принцип субсидиарности важен потому, что далеко не всякое принятое внутри фирмы решение требует санкции партнера. Каждый на своем уровне принимает те решения, которые находятся в сфере его компетенции, и, конечно же, потом сам несет за это ответственность. А принцип гласности подразумевает, что все в фирме прекрасно знают, кто за что отвечает. Кроме того, все важные решения проходят стадию обсуждения на своем уровне: партнерские решения – на уровне партнеров, решения проектной команды – на уровне проектной команды. Существует ли взаимосвязь между системой распределения прибыли и системой принятия решений, с одной стороны, и размером компании, с другой? Насколько ваша модель управления применима к фирме существенно большего или меньшего размера? В части принятия решений мы уже развиваемся в формате доктрины, которую можно назвать саморегуляцией системы. Такая же доктрина успешно практикуется и в более крупных компаниях. Поэтому, думаю, при реализации сценария дальнейшего роста фирмы мы не будем искать какую-либо другую модель принятия решений. Что же касается распределения прибыли, то и здесь локстеп применим в фирмах разного размера. Соответственно, система распределения прибыли зависит не от масштабов организации, а от приоритетов учредителей. В Lidings мы настроены на то, чтобы мотивировать кандидатов на партнерство именно возможностью участия в формировании и распределении прибыли, а не просто прибавкой к зарплате. Влияют ли кризисные явления в экономике на институт партнерства? Должно ли оно как-то видоизмениться в связи со сложной политической и экономической ситуацией в современной России? Тут, как говорится, мухи должны отделяться от котлет. Партнеры Lidings не имеют отношения к политической или макроэкономической ситуации. Мы просто делаем свою работу – обеспечиваем качественные юридические услуги. Конечно, всегда имеется соблазн использовать фактор экономического кризиса для оправдания каких-то собственных недоработок или принятия непопулярных мер, но в нашем случае об этом речь не идет. Мы отдаем должное кризису, но при этом отыскиваем в нем потенциал для новых возможностей.
*Интервью опубликовано в ноябрьском номере журнала Legal Success, 2014 |
|
Прочитавших: 8117 Топ-5 самых читаемых Новостей за последние 30 дней:
Новости |
|
В последнее время на российском рынке юридических услуг появился ряд сравнительно небольших фирм, созданных специалистами с опытом работы в более крупных компаниях. За несколько лет этим молодым фирмам удалось добиться признания у коллег и занять достойные места в международных рейтингах и справочниках. В чем секрет их успеха? Каков их подход к внутреннему управлению? Что отличает их от тех, кто уже много лет работает в сфере оказания юридических услуг?..
Сергей Патракеев