Комментарии

Как правильно построить внутреннюю работу каждой из служб - юристов, финансистов, сотрудников отдела сбыта и связать в единое целое их деятельность.

Этим вопросом задается руководитель, когда видит наполеоновские планы отдела продаж, слышит скептические замечания по поводу размера дебиторской задолженности со стороны финансиста, и жалобы клиентов на бюрократические проволочки с документами. Чтобы избежать ситуации из известной басни о безрезультатных усилиях лебедя, рака и щуки, нужно потрудиться над следующим. Во-первых, правильно построить внутреннюю работу каждой из служб, работающих с клиентом - юристов, финансистов, сотрудников отдела сбыта. И, во-вторых, связать в единое целое их деятельность, сориентировав ее на Клиента.

Последнее звено цепочки: взгляд продавца

С точки зрения продаж, организацию эффективной работы с покупателями мы можем рассмотреть в двух аспектах:

- Взаимодействие с клиентами

- Организация работы сбытового подразделения, обеспечивающая эффективность этого взаимодействия

Этап 1. На первой стадии осуществляется поиск и привлечение клиента. Для того, чтобы обеспечить постоянный приток клиентов, удобно пользоваться «воронкой продаж». Этот инструмент позволяет осуществлять планирование и контроль процесса продаж, обеспечивает его системность.

Но важен не приток клиентов сам по себе, а доход от них. Принцип Парето справедлив и в продажах: 20% клиентов приносят 80% прибыли. Поэтому основные усилия в продажах стоит направлять на наиболее рентабельных клиентов.

Известно, что привлечение нового потребителя обходится в несколько раз дороже, чем удержание имеющегося. Поэтому гибкая программа лояльности, направленная на удержание и повторные обращения клиентов, будет способствовать успеху на данном этапе. Эта программа должна включать в себя три составляющих: ценовую, сбытовую и кредитную политику. Соответственно, участвовать в ее разработке и реализации должны специалисты всех трех служб (юристы, финансисты и сотрудники службы сбыта).

Этап 2. Ключевым моментом данного этапа является подготовка договора. От службы сбыта и ее договоренностей с клиентом зависит то, каким будет договор в конечном итоге. Специалисты службы предоставляют юристам основное «наполнение» договора: предмет, сроки, порядок расчетов и другие параметры, отражающие использование программы лояльности в отношении клиента. Необходимо учесть, что на данной стадии эффективность работы также зависит от слаженной работы финансистов, юристов и сотрудников отдела сбыта. По вопросам правильного оформления документов они взаимодействуют с юридической службой. А по вопросам налогообложения, срокам и форме оплаты для учета в бюджете - с финансистами предприятия.

Этап 3. На этом этапе осуществляется непосредственно переход товара к покупателю, или оказание услуг клиенту. Здесь важно распределить зоны ответственности между участвующими подразделениями. Роль отдела сбыта в зависимости от специфики бизнеса может различаться. Например, при оказании услуг она сводится к оформлению документов и взаимодействию с подразделением, ответственным непосредственно за оказание услуги. При продаже товаров служба сбыта ответственна еще и за отгрузку, функции логистики, поддержку связи с покупателями. Во избежание перекрестного выполнения функций нужно четко разделить обязанности по оформлению всех документов между службой сбыта и финансистами.

Этап 4. На стадии оплаты выполненных работ (отгруженных товаров) осуществляется контроль сроков и условий оплаты, взаимодействие с клиентами по вопросам оплаты и получения документов о ее подтверждении. Эти действия, а также этапы взаимодействия с клиентом, необходимо правильно распределить между сотрудниками всех трех служб. Например, претензионная работа юристов по возврату дебиторской задолженности начинается после того, как исчерпаны все другие возможности работы с покупателем со стороны сотрудников сбытового подразделения.

Организация работы отдела сбыта. Существует ряд механизмов, благодаря которым служба сбыта обеспечивает эффективность работы с покупателями.

1) Кадры в этом вопросе - критический фактор. От их профессионализма зависит успех продаж. От сотрудников отдела сбыта требуется и доскональное знание особенностей товара (услуги), и умение продавать. Поэтому необходимо изначально подбирать людей определенного психологического типа, с необходимыми знаниями и навыками. Кроме этого, нужно постоянно поддерживать «качественный уровень» продавцов через их оценку и обучение.

2) Методы и технологии продаж, навыки работы с покупателем. Хорошо подготовленные сотрудники службы продаж должны владеть «искусством продаж». Они должны отлично знать и применять способы привлечения внимания покупателя, пользоваться методами убеждения и аргументации, навыками презентации. При этом необходимо помнить главное - используемые технологии продаж должны быть адекватны специфике работы компании и сочетаться между собой.

3) На обеспечение эффективной работы с покупателями направлено и управление сбытовым подразделением. Большое значение имеет структура службы сбыта и ее встраивание в структуру компании. Стоит обратить внимание на распределение функций и ответственности как внутри службы, так и со смежными подразделениями (финансистами и юристами).

Чтобы служба продаж была эффективна, необходима и грамотная система мотивации. Через материальные и нематериальные стимулы она должна ориентировать усилия и действия каждого работника на достижение результата, необходимого компании.

4) CRM-система (Система взаимоотношений с клиентами) – это программа, в которой накапливается и анализируется информация о работе с клиентами. Существующие на рынке предложения позволяют выбрать нужную информационную систему для любого вида бизнеса, главное - четко понимать, зачем она нужна. CRM-система должна обеспечивать оперативное отслеживание работы отдела продаж, формирование планов и отчетности, измерение результативности работы отдела сбыта, оценку эффективности работы с покупателями, ведение истории взаимоотношений с ними.

СКВОЗЬ призму цифр: взгляд финансиста

Несмотря на то, что сотрудники финансовых служб, как правило, напрямую с покупателями не работают, выполняемые ими функции также имеют важное значение в организации работы с клиентами.

Основной проблемой зачастую является отсутствие четкого понимания со стороны финансистов роли клиента. Обычно клиент воспринимается как дополнительный объект учета, анализа и источник неплатежей. Нет понимания того, что именно реализация сделки с клиентом создает добавленную стоимость, генерирует денежный поток. А это, в свою очередь, является как минимум источником покрытия затрат компании (в том числе и на оплату труда), как максимум - источником финансового благополучия компании и ее сотрудников.

Осознание объективной ценности клиента всеми службами организации позволит избежать разнонаправленных усилий. Так, планы отдела продаж должны оцениваться с точки зрения юридических последствий и финансовых рисков. В то же время, дополнительные согласования документов у юристов и бухгалтеров не должны стать одним из бюрократических препятствий для развития бизнеса.

Что же может предложить современный финансовый директор для повышения эффективности работы с клиентами?

Во-первых, основываясь на данных службы сбыта, сформировать бюджет компании для того, чтобы предварительно можно было оценить экономическую целесообразность деятельности подразделения и компании в целом. На практике встречаются ситуации, когда предприятие продолжает оказывать услуги, несмотря на то, что доходы от продажи не покрывают текущих расходов предприятия. К сожалению, без соответствующего оперативного вмешательства, такое предприятие ждет банкротство.

Дальнейшим шагом является разработка ценовой и кредитной политики компании. Партнерами при разработке соответствующих регламентов и процедур являются коллеги из отдела продаж и юридической службы. От результатов их совместных усилий будет зависеть уровень маржи, остающейся в распоряжении предприятия, и уровень рисков компании для отдельных групп клиентов. В качестве основных инструментов могут быть использованы системы скидок, бонусов, отсрочек платежа, формы оплаты и их различные комбинации.

Во-вторых, одна из исторических функций финансовой службы, которая сегодня приобрела новый аспект – организация и ведение учета. Ни для кого не секрет, что по тому, насколько грамотно ведется бухгалтерский (финансовый) учет на предприятии, можно судить о его руководителе. Показателями эффективности здесь могут служить: наличие соответствующим образом оформленных первичных документов (счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ), своевременное и корректное отражение хозяйственных операций, оперативность составления справки-отчета о расчетах с клиентом, использование механизмов оптимизации налогообложения (создание резерва по сомнительным долгам).

В целях принятия эффективных управленческих решений, формирования адекватной и достоверной финансовой картины в компании самостоятельно или с привлечением внешних консультантов может быть разработана и внедрена система управленческого учета. Финансовая служба определяет правила ведения учета, порядок составления и формы отчетности. Например, помимо группировки выручки, себестоимости, прибыли по видам бизнеса, товарным группам, менеджерам и т.д. в систему управленческого учета организации могут быть включены такие нефинансовые показатели, как процент брака/возврата товара, количество новых клиентов и т.п.

В-третьих, в силу того, что именно в руках финансистов собирается вся основная информация о клиенте, функции анализа и контроля реализуются на предприятии в рамках данной службы. Цель проводимого анализа - определить доходность как отдельного клиента, так и деятельности предприятия в целом. Результаты надлежащим образом проведенного анализа однозначно будут востребованы службой сбыта, так как обозначат действительную ценность клиента или группы клиентов по сравнению с другими, помогут выявить негативные тенденции (падение продаж, снижение маржи) и их причины.

Используя анализ экономической целесообразности, компании могут принять решение об аутсорсинге (передачи части своих функций третьим лицам по договору возмездного оказания услуг) погашения задолженности клиентов. Наиболее популярной схемой организации взаимоотношений с покупателями, несмотря на существующие трудности, является факторинг. Принципиальным преимуществом факторинга является возможность сочетания отсрочки платежа для клиента и получения большей части выручки продавцом в момент отгрузки товара или оказания услуги.

Одним из важных инструментов управления дебиторской задолженностью, возникающей как результат отношений с клиентом, является контроль. Наличие и действенность системы контроля дебиторской задолженности определяет степень финансовых рисков компании. В задачи сотрудников финансовых служб должно входить:

- своевременное выявление задолженности «на грани просроченной», просроченной дебиторской задолженности;

- доведение соответствующей информации (сигнала к действию) до коллег из сбытового и юридического подразделений.

Важным подспорьем в организации системы контроля может стать автоматизация данного процесса с возможностью интеграции комплексной информационной системой предприятия.

На этапе урегулирования долга финансисты могут предложить юристам свои варианты возврата долга: зачет взаимных требований, уступка прав требования, выпуск долговых обязательств.

Таким образом, использование существующего в распоряжении финансовых служб инструментария и взаимодействие с другими функциональными подразделениями компании в вопросе организации работы с клиентами – вот залог успешного развития бизнеса, его финансового благополучия в условиях приемлемых и взвешенных рисков.

следуя Букве закона: Взгляд юриста

Зачастую организации и индивидуальные предприниматели сталкиваются с проблемой невозврата долгов со стороны недобросовестных контрагентов. При этом, многие компании считают, что работа с ними начинается только с момента просрочки платежа. На предварительный же этап юридической работы с клиентом времени и сил зачастую не хватает.

Вместе с тем, этот этап работы очень важен при построении эффективной системы управления долгами. Он начинается уже при обсуждении условий договора с клиентом, когда наблюдательный специалист может установить, будет ли покупатель своевременно платить или он постарается максимально эффективно использовать деньги в качестве беспроцентного кредита. Именно на этом этапе юристу предприятия целесообразно подключиться к деятельности работников службы сбыта.

На основании информации, предоставленной коллегами, юрист готовит необходимый проект договора. Он оценивает риски коммерческого кредита, чтобы минимизировать их посредством включения в договор условий, гарантирующих оплату счетов. К таким условиям относятся: предварительная оплата, банковская гарантия, поручительство, наличие задатка, аккредитив, залог ликвидного имущества, штрафные санкции.

После прохождения этапа реализации товара, в качестве превентивной меры организация может отправить в адрес контрагента письменное уведомление о необходимости исполнить обязательства в сроки, предусмотренные договором (напоминание об оплате). Его целесообразно отправлять за три рабочих дня до наступления сроков оплаты, указав в нем основание возникновения денежного обязательства (договор, соглашение, накладные), сумму задолженности; порядок оплаты, сроки оплаты, систему бонусов или скидок, действующих в отношении лояльных покупателей. К уведомлению также должен быть приложен акт сверки взаиморасчетов.

В случае неоплаты контрагентом задолженности в сроки, установленные договором, работники службы сбыта или финансисты должны поставить юриста в известность о данном факте. Тогда юрист приступает к следующему этапу работы с дебиторской задолженностью – переговоры с должником. В противном случае контрагент может подумать, что сумма задолженности для кредитора не важна или незначительна, у кредитора не налажен надлежащий контроль за долгами или он не хочет портить взаимоотношения с контрагентом. Эти выводы позволят ему халатно отнестись к своей обязанности оплатить долг.

Для выбора действенной тактики проведения переговоров с должником, прежде всего, необходимо выяснить, почему он не платит. В зависимости от установленных фактов и должны быть проведены переговоры с должником, с использованием основных инструментов «давления». Типичными причинами неплатежей могут быть: желание обеспечить себе более комфортные условия ведения бизнеса, объективные финансовые трудности, отсутствие желания платить в добровольном порядке.

Если Ваш должник относиться к последней категории, то не стоит терять время, ожидая, когда его обещания исполнятся, и перейти к претензионному и судебному порядку взыскания задолженности, а также штрафных санкций за несвоевременное исполнение обязательств.

Естественно, и при указанном развитии событий необходимо, опять же совместно с финансистами, провести соответствующий расчет и ответить на вопрос - покроет ли взысканная с должника сумма все судебные издержки. После этого анализа юрист может подготовить и направить в суд исковое заявление или предложить контрагенту один из способов прекращения обязательств: соглашение об отступном или новации обязательства, уступка права требования задолженности третьей стороне, зачет взаимных требований.

В процессе взыскания задолженности в судебном порядке мелочей нет. Отсутствие опыта и инициативы при формировании своей позиции может привести к трудно обратимым последствиям и невозможности взыскания задолженности даже через суд. Подготовка к процессу и участие в нем - весьма специфическая деятельность, требующая обширных знаний в области права, экономики, психологии, навыков ораторского искусства и практического опыта участия в судебных разбирательствах. Поэтому необходимо оценить возможности юриста организации, и, в случае необходимости, привлечь внешних консультантов.

Только вместе мы - сила

Связать в единое целое работу всех трех служб, сориентировать ее на клиента – это серьезная задача для компании. Ради ее достижения руководитель компании должен стать инициатором процесса объединения усилий всех трех подразделений. Собравшись вместе, руководители подразделений должны:

- выработать единое понимание ценности Клиента как источника дохода компании;

- описать «путь покупателя» в организации и этапы работы с ним;

- определить роль, объем полномочий и границу ответственности каждой службы в этом процессе.

Необходимо закрепить полученные результаты в письменной форме в виде инструкций или стандартов и довести их до каждого сотрудника, работающего с покупателями. Но еще более важно добиться выполнения новых «правил игры». Для этого потребуется изменить понимание своей роли и значимости для достижения общего результата у каждого сотрудника. Поможет воля, энтузиазм, вера в успех проводимых изменений у руководителей компании. А лучшим стимулом станут сами положительные результаты.

Безусловно, чтобы добиться единства усилий всех служб по работе с клиентом, потребуются существенные затраты времени, сил и ресурсов компании. Чтобы их минимизировать, можно изучить опыт других компаний, организовать обучение руководителей и ключевых сотрудников подразделений, работающих с покупателями, провести совместную работу по разработке и внедрению изменений со всеми участниками процесса, включая рядовых сотрудников.

Правильно построенная эффективная работа с покупателем – это ситуация, когда нет проигравших. Оптимизировав усилия всех служб и сориентировав их на удобство Клиента, компания получит высокие результаты. А покупатель останется доволен, а значит, придет к вам вновь.

Прочитавших: 6338

Топ-5 самых читаемых Новостей за последние 30 дней:

Новости

VERBA LEGAL укрепляет практику разрешения споров  [751]

Елена Констандина присоединилась к команде "Рустам Курмаев и Партнеры" и возглавила налоговую практику.  [678]

К «Аронов и Партнеры» присоединился адвокат Игорь Михайлович, специализирующийся на защите по уголовным делам коррупционной и экономической направленности  [660]

«Национальное Экспертное Бюро» в рейтинге крупнейших оценочных компаний RAEX 2024 г.  [643]

Эллина Быкова назначена партнером МКА «Аронов и Партнеры»  [635]